服裝企業(yè)如何由批發(fā)型向品牌型過渡？――――渠道選擇篇

　　　在中國的服裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中，批發(fā)型貿(mào)易方式成為了中國在市場開放初期服裝產(chǎn)品快速進入消費市場的主要模式，也是中國消費市場在物質(zhì)需求時代為關鍵的貨品獲取渠道。隨著中國市場經(jīng)濟的發(fā)展，消費群體在經(jīng)濟收入及消費品味方式上的提高，品牌型消費逐步成為日常服飾消費的主流。因而在近年的品牌化潮流中原有的批發(fā)型服裝企業(yè)也在逐步的進行經(jīng)營改制，由原有的批發(fā)型經(jīng)營模式向品牌型經(jīng)營過渡，然而在此過程中受各種條件的制約，往往成功的企業(yè)少之又少，是什么原因?qū)е铝诉@種現(xiàn)象的發(fā)生呢？在本篇文章中，筆者將從批發(fā)型向品牌型過渡過程中的渠道選擇方式上進行問題的闡述。

　　　在服裝企業(yè)進行服裝批發(fā)型經(jīng)營之際，它的貨品經(jīng)營形式極為簡單，即：由生產(chǎn)廠家－＞區(qū)域代理－＞終端經(jīng)銷－＞消費客戶逐級下降。在這種“金字塔”式的營銷渠道架構中，作為批發(fā)型企業(yè)而言，只要能夠?qū)⑸嫌蔚纳a(chǎn)廠家及下游的區(qū)域代理穩(wěn)固操控，那么就能夠保證其利益的大化，而區(qū)域代理的下游經(jīng)銷商或生產(chǎn)廠家上游的供應商對于企業(yè)來講則關系不大，至少對其影響不會很深刻。因此，在這種形式下，批發(fā)型服裝企業(yè)的經(jīng)營方式及管理方式便輕松許多，操作方式簡單、固定且不需要很高的經(jīng)營技巧與文化素質(zhì)，因而也形成了批發(fā)型貿(mào)易的進入“門檻兒”較低，由八十年代末期開始行業(yè)的經(jīng)營人群不斷擴大。在中國服裝產(chǎn)業(yè)進入新世紀后，隨著品牌消費的日益成熟及普遍化，原有的批發(fā)型服裝企業(yè)也在謀劃進行經(jīng)營改革，為了保持企業(yè)長期經(jīng)營的穩(wěn)定性及獲取更高的市場回報，品牌化發(fā)展成為了大勢所趨。然而，在此過程中，服裝企業(yè)原有的批發(fā)型渠道已經(jīng)不能夠滿足或是已經(jīng)開始影響企業(yè)能否順利進行品牌化發(fā)展：作為與批發(fā)企業(yè)的利益合作者，自上而下的改革措施將會影響現(xiàn)有或即有的自身利益，在轉型過程中能否保持或提高自身利益成為了渠道合作者關注的焦點。

　　　因此，批發(fā)型服裝企業(yè)在品牌化渠道改制中常常會采用三種方式，即：

　　　原有批發(fā)型營銷渠道的整體過渡；

　　　原有批發(fā)型營銷渠道的部分過渡；

　　　建立新的品牌型營銷渠道。

　　　我們首先對以上三種方式進行優(yōu)劣評述，對三者之間的經(jīng)營風險進行簡要的評估：

　　　1、原有批發(fā)型營銷渠道的整體過渡；

　　　所謂的整體過渡，即將原有的批發(fā)型貨品代理商由舊有的經(jīng)營無限制與批發(fā)型經(jīng)營整體向品牌化經(jīng)營過渡。在原有的渠道中進行品牌化規(guī)范，如：設定經(jīng)營區(qū)域、限定經(jīng)營方式、規(guī)范營銷管理模式以及增加市場投入。優(yōu)勢

　　　A、能夠在短時間內(nèi)建立品牌化的營銷渠道，將原有的批發(fā)代理商轉化為品牌型的經(jīng)營者；

　　　B、合作雙方擁有較為長久的合作關系，對雙方的信任及了解程度較高，容易建立經(jīng)營信息機制；

　　　C、企業(yè)可以利用原代理商在經(jīng)營區(qū)域中的各種資源快速建立品牌化銷售終端，易于建立市場的終端營銷體系；

　　　D、了解原代理商的經(jīng)營能力與經(jīng)營區(qū)域，易于進行管理劃分及監(jiān)督。劣勢

　　　A、所有的經(jīng)營者很難在短時間內(nèi)完成品牌化的改造，如：終端銷售網(wǎng)點的建設、品牌化經(jīng)營與管理的健全及對品牌化經(jīng)營的認識；

　　　B、在規(guī)范了經(jīng)營區(qū)域及經(jīng)營方式的同時，也同樣束縛和破壞了原代理商的下游銷售型式，如：為保持品牌在終端的形象的統(tǒng)一，必然會撤消部分分散或混合營業(yè)的網(wǎng)點，必然會導致在一定時期內(nèi)的銷售業(yè)績下滑，影響代理商自身的利益所得；

　　　C、對于強市場弱代理的地區(qū)，在批發(fā)形態(tài)下對企業(yè)的影響不大，但實行品牌化運作，則其能夠的欠缺會影響到整體市場開發(fā)及拓展的進度，從而使該地區(qū)的經(jīng)營發(fā)展受到阻礙；

　　　D、雖然合作時間較長，也具有一定的信任關系，但在利益變革面前能否與企業(yè)協(xié)調(diào)一致將成為整體變革的關鍵。

　　　因此，對于原有批發(fā)型營銷渠道的整體過渡的首要前提應是渠道的合作者與企業(yè)即要保持共同的發(fā)展愿景，也要具備一定的品牌化操作能力與實力，此二者缺一不可。否則，在實施過程中會產(chǎn)生一方面品牌型的營銷渠道尚未完善，市場利益也未得到收獲；另一方面，舊有的批發(fā)型經(jīng)營模式暫時終止導致企業(yè)與代理者同共的市場損失，從而形成對品牌化發(fā)展的心理畏懼。

　　　2、原有批發(fā)型營銷渠道的部分過渡；

　　　原有批發(fā)型營銷渠道的部分過渡，是針對整體過渡過程中會產(chǎn)生的種種問題而進行的妥協(xié)。即將原有營銷渠道中能夠與企業(yè)保持信心一致，也具備一定的品牌運作能夠的渠道合作者進行選擇，針對部分營銷區(qū)域進行的小范圍品牌化改革。優(yōu)勢

　　　A、使企業(yè)能夠在舊有渠道中選擇能力與信心一致的合作伙伴，擇優(yōu)合作；

　　　B、通過對部分小區(qū)域的試點運營，使企業(yè)掌握品牌化運作的經(jīng)驗，對以后全區(qū)域的發(fā)展提供借鑒與展示作用；

　　　C、如果部分區(qū)域在品牌化運作過程產(chǎn)生利益失衡，不至于使企業(yè)的全局發(fā)展或整體的利益受到損害；

　　　D、投入低、目標性準確。容易培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的管理人才。劣勢

　　　A、渠道中的合作者有所選擇，有所不選擇，會導致渠道合作者之間的地位沖突，產(chǎn)生渠道間水平協(xié)作的陰影；

　　　B、對企業(yè)而言雖然只是小區(qū)域的試運營，對于代理商而言則是全力以付，地位與關系的不協(xié)調(diào)會導致利益分配與損失承擔的關系混亂；

　　　C、全局市場中即有批發(fā)形態(tài)又有品牌形態(tài)，二者共同在市場中運營，會導致經(jīng)營性的沖突與品牌區(qū)域化發(fā)展的不協(xié)調(diào)；

　　　D、企業(yè)內(nèi)部批發(fā)與品牌兩套管理體系的出現(xiàn)，不利于企業(yè)管理者在貨品、經(jīng)營與協(xié)作之間的協(xié)調(diào)、合作易產(chǎn)生管理混亂現(xiàn)象。

　　　部分營銷渠道的品牌化過渡雖然對于企業(yè)而言減少了風險投入，但卻是以市場和代理商的利益所換取的，經(jīng)營中一旦產(chǎn)生損失或失誤對于企業(yè)雖然很小，但對于該區(qū)域的合作者而言將會成為災難。但該型對于企業(yè)來講，扔不失為一道良策，因其還保持了舊有的能夠產(chǎn)生效益的批發(fā)型渠道經(jīng)營，因此，即使在品牌化操作方面有所損失亦能夠通過批發(fā)所得收益有所補償。

　　　3、建立新的品牌型營銷渠道；

　　　所謂建立新的品牌型營銷渠道，即是在維持原有的批發(fā)型營銷渠道不變的前提下，重新建立以品牌化運營為核心的營銷渠道模式。通過市場化的管理方式與招募手段，建立適合品牌獨立發(fā)展的運營模式與渠道合作者。優(yōu)勢

　　　A、不僅能夠為品牌化發(fā)展進行全新的管理模式建立，也可以吸引原有渠道的合作者進行加入；

　　　B、可以維持原有成熟的批發(fā)型經(jīng)營模式，使企業(yè)的經(jīng)營風險降低；

　　　C、同時是渠道升級的好策略，即為企業(yè)的未來提供良好的發(fā)展空間，也為渠道合作者提供更為廣闊的發(fā)展前景；

　　　D、可以利用原有的產(chǎn)品供應體系及合作體系為新品牌的創(chuàng)建提供后續(xù)支持，使渠道的上游合作體系建立能夠更加快速。劣勢

　　　A、如果依然采用原有的批發(fā)型品牌進行新型渠道的建立，則會產(chǎn)生品牌渠道與批發(fā)渠道的沖突；如若建立新品牌與舊有批發(fā)型品牌進行區(qū)別，則渠道信任度亦會降低；

　　　B、拋開舊有可利用營銷渠道，建立全新的品牌化營銷渠道無論在成本投入上，還是在人員管理上都會存在較大的風險；

　　　C、批發(fā)形態(tài)與品牌形態(tài)共存，使企業(yè)產(chǎn)生兩套管理模式，增加了企業(yè)的管理難度，提高了企業(yè)在管理及運營上的成本；

　　　D、雖然原有產(chǎn)品供應體系及合作體系可為新品牌所利用，但在下游渠道拓展的過程中仍然需要從零起步，時間成本較高。

　　　這種“重新打鼓，另開張”的做法雖然能夠使企業(yè)的兩種經(jīng)營形態(tài)進行分隔，也能夠不至于使企業(yè)在短時期內(nèi)產(chǎn)生市場利益的丟失，但從整體來看，依然會產(chǎn)生渠道的經(jīng)營沖突。而雙品牌化發(fā)展對于初涉品牌經(jīng)營的批發(fā)型企業(yè)來講能否充分掌握與利用則成為渠道改制成敗與否的關鍵。

　　　在分析了以上三種渠道改制的方式后，我們可以看出：無論采用哪種方式均有利也有弊，而在此過程中需要解決的無非是兩個問題，即：代理商是否擁有品牌運作的能力和是否具有品牌化操作的愿景，以及企業(yè)在品牌化過渡過程中能否建立品牌終端的盈利模式以減少合作者的經(jīng)營風險。

　　　從企業(yè)及原有代理商的操作能力來看，批發(fā)渠道不僅僅是現(xiàn)有的，而且在過往的合作過程中雙方也互有了解與信任，然而在利益面前能夠主動放棄的只會是少數(shù)。從另一方面來看待，至少在現(xiàn)今的中國市場中批發(fā)型渠道仍然能夠產(chǎn)生利益（雖然這種利益的獲取越來越艱難），貿(mào)然放棄熟悉的經(jīng)營領域而進入陌生的經(jīng)營形態(tài)，不僅在管理方式上還缺乏一定的能力，而且在經(jīng)營過程中也會產(chǎn)生收益減小而支出增大的狀況。同樣，部分渠道改制也會存在相似的問題。因此，品牌的渠道改制不僅僅是對營銷渠道的變革，同樣也是對營銷渠道合作方式的變革，即將原有的資本利益紐帶轉化為資源利益紐帶（見附圖：品牌型營銷渠道的升級轉化）。而在合作過程中，提升原有的營銷渠道與建立新的營銷渠道比較面言，無論在結構搭建還是在成本支出方面均更加有利，因此，也可以說品牌型營銷渠道是批發(fā)型營銷渠道的升級版，它將更加密切渠道上下游合作者之間的合作關系，雖然也相應的提高了管理的難度，但相比較而言，雙方均能夠在此種關系的基礎上增加各自企業(yè)的市場競爭實力與人員管理素質(zhì)，也能夠在市場的消費變化中獲得更為廣泛與深遠的合作支持，對于雙方而言均是利大于弊的。

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